Humanização do atendimento e lucro: opostos que se atraem?

Por Rubens de Almeida Zimbres*

Seguindo a sugestão de um colega, este mês decidi escrever sobre humanização do atendimento e em como se pode agregar valor ao serviço que oferecemos aos nossos clientes de modo a termos vantagem em relação a outros negócios. Note que coloquei vantagem em relação a outros negócios e não apenas outros consultórios, pois nossa vantagem tem que ser não somente relativa a outros consultórios, mas também a outros negócios que concorrem pelo dinheiro de nossos clientes, como agência de viagens, eletroeletrônicos, entre outros.

O objetivo principal de toda empresa é o lucro. Em Odontologia não pode ser diferente. Contudo, há duas grandes diferenças, por exemplo, em relação a fabricantes de pastas dentais. A primeira é que os fabricantes de pastas dentais vendem produtos (que são bens tangíveis, que podem ser “pegados na mão” e avaliados, como uma pasta dental, um aparelho de som), e não serviços (que são basicamente intangíveis, não podem ser “pegados na mão” e são difíceis de serem avaliados, como a qualidade de um tratamento endodôntico, dado que o cliente não possui conhecimento técnico para avaliar o serviço).

A segunda é que os fabricantes de pastas dentais se beneficiam da escala. Mas o que é isso? Escala ocorre quando os ganhos sobre a venda de um determinado produto são relativamente pequenos por unidade e se dão pela quantidade. Por exemplo, se uma pasta dental custa 2 reais, a margem de lucro em cada unidade é pequena, o que exige um grande número de vendas para gerar um lucro substancial. Isso não pode ocorrer na Odontologia, pois lidamos com pessoas, e é necessária uma personalização do atendimento para que possamos reter o cliente e gerar indicações. Daí a importância da humanização do atendimento.

Mais do que isso, vendemos serviços e não produtos. Logo, os ganhos de escala em serviços profissionais como Odontologia e Medicina são limitados e geralmente o ganho de escala vem acompanhado de uma diminuição do valor agregado ao serviço, pois não se pode dar toda a atenção que o cliente precisa, quando se atende 30 pessoas por dia. É o que acontece com as chamadas clínicas populares, cuja única vantagem é o preço. Contudo, essa vantagem de preço não confere ao negócio vantagem em relação aos concorrentes, pois além de uma diminuição da qualidade, essa vantagem se baseia em itens facilmente copiáveis. Vou explicar melhor. Se você oferece bons preços, o concorrente copia, se você oferece formas de pagamento flexível, o concorrente também copia. Se você oferece horários de tratamento flexível, o concorrente também copia. Logo, se o concorrente pode copiar, não se trata de uma vantagem.

Baseado nesse fato, Jay Barney, da Ohio State University, seguindo as pesquisas de Wernerfelt, do Massachussets Institute of Technology (MIT), aprimorou um tipo de visão onde a vantagem depende de recursos. Mas o que são recursos? Recursos podem ser classificados em recursos financeiros (dinheiro em caixa, aplicações, etc.), recursos físicos (equipamentos, instalações, ambiente do consultório), recursos humanos (pessoas, funcionários, secretária, auxiliar, dentistas), recursos tecnológicos (equipamentos, laser, informática), recursos organizacionais (rotina do consultório, processos como por exemplo negociação com o cliente, sistemas de atendimento ao cliente, etc.) e reputação do negócio. Contudo, para que esses recursos ofereçam vantagem competitiva em relação aos concorrentes, tais recursos devem ter as seguintes características:

os recursos devem agregar valor ao serviço, como por exemplo uma recepção bem decorada, com revistas novas, equipamentos de última geração, tratamentos atualizados, funcionários com aparência adequada, sempre dispostos a ajudar os clientes, etc.

os recursos não podem ser imitáveis, pois se o concorrente copiar, você não tem mais vantagem.

os recursos devem ser insubstituíveis, pois se você puder substituir os recursos facilmente, seu concorrente também poderá.

os recursos devem ser raros, para que só você os tenha.

Sabendo disso, pode-se perceber a importância de recursos intangíveis (recursos que não podem ser “pegados na mão”) na obtenção da vantagem competitiva, como imagem do negócio, reputação, qualidade das pessoas, do atendimento, etc. Por quê? Porque se você tem dinheiro, seu concorrente também pode ter, através de um empréstimo. Se seu imóvel é bem decorado, seu concorrente pode contratar um decorador e copiar suas instalações. Se você tem um laser de última geração, ele também pode comprar um. Mas o que dizer das rotinas do consultório e das pessoas? Se você atende pessoalmente seu cliente, o acompanha até o consultório, faz sentir-se à vontade, se interessa por sua saúde, procura ajudá-lo a resolver os problemas odontológicos e essa conduta é seguida por toda sua equipe, e essa rotina é estruturada de maneira informal tendo o cliente como o foco do negócio, a vantagem é então estruturada em aspectos que não podem ser facilmente copiáveis, pois a vantagem baseada em pessoas não é tão fácil de copiar como um equipamento ou uma mobília.

Essa atenção individualizada, baseada na humanização do atendimento, gera valor ao cliente. Valor pode ser definido como “a avaliação geral do consumidor da utilidade de um produto baseada nas percepções do que é recebido e do que é dado”. Traduzindo, o valor que o cliente percebe em seu negócio depende do preço que ele paga menos o custo que ele tem para obter seu serviço. Por exemplo, se o cliente paga 100 reais por uma restauração mas tem a comodidade esperada, estacionamento adequado, conforto, qualidade de tratamento, facilidade de acesso, atendimento pontual e atenção individualizada, ele provavelmente estará mais propenso a realizar o tratamento do que em um local que cobre 60 reais, mas não ofereça facilidades de estacionamento, seja de difícil acesso devido ao trânsito, possua um tempo de espera de uma hora, ainda que a qualidade dos dois consultórios seja a mesma.

O equilíbrio entre a humanização do atendimento e o lucro é um assunto delicado e não existem fórmulas mágicas para determinar a proporção ideal. Por um lado, quanto mais você humanizar o atendimento, mais satisfeito seu cliente estará e você receberá mais indicações, mas por outro lado, maiores serão seus custos. A decisão é sua, pois humanização e lucro são opostos que se atraem.

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Referências bibliográficas

* BARNEY, J.B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management. v. 17, n. 1, p.99-120, 1991.

* BARNEY, J. B; WRIGHT, P. M. On becoming a strategic partner: the role of human resources in gaining competitive advantage. Human Resource Management, v. 37, n. 1, p.31-47, 1998.

* BERRY, L.L; PARASURAMAN, A. Marketing services: competing through quality. New York: The Free Press, 1991.

* CHANDLER, A. Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism. Cambridge, Mass. Harvard University Press, 1990.

* ZEITHAML, V.A. Consumers perceptions of price, quality and value; a means-end model and synthesis of evidence. Journal of Marketing, v. 52, 1988.

* ZIMBRES, R.A.; BRITO, E. P. Z. Influência da racionalidade e da qualidade na compra de serviço em uma sociedade artificial. In: XIX SEMEAD – USP, São Paulo, 2006.

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Sobre o Autor:
Prof Ms Rubens A Zimbres – Dentista formado pela Universidade de São Paulo em 1992; mestre e doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie; pós-graduado pela Wolfram Research Inc.; consultor da DR3 Consultoria.

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