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Flávio Alves Ribeiro*
“A melhor maneira de predizer o futuro é criá-lo.” Peter Drucker
O austríaco Peter Drucker (naturalizado norte-americano) foi o maior guru de administração do século XX. Nasceu em 1909 e faleceu em 2005. Foi autor de mais de vinte livros, e como consultor e professor da New York University, teve influência decisiva nos destinos da administração mundial, através de idéias modernas, arrojadas e sempre inovadoras.
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CONCEITO DE MUDANÇA:
“Mudança significa a passagem de um estado para outro diferente. É a transição de uma situação para outra diferente. A mudança implica, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudança está em toda parte: nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima” (Chiavenato, 1999).
Este artigo começa com uma definição que é uma conseqüência do momento em que o mundo de trabalho está passando. Diversos autores têm abordado o tema mudança e dentre eles Kurt Lewin (Lewin, 1947; Chiavenato, 1999) tem dividido o processo de mudança em três etapas distintas:
01 – Descongelamento do padrão atual de comportamento
02 – Mudança
03 – Recongelamento
Estas três etapas devem ocorrer de forma continuada e basicamente se caracterizam por inicialmente romper com velhas idéias e padrões “artesanais” de pensamento gerencial abandonando-as. Isso ocorre quando por força das necessidades da organização fica claro que as mudanças influenciarão diretamente na sobrevivência da empresa. Na seqüência ocorre à mudança propriamente dita, ou seja, o momento em que novas idéias e práticas são implantadas, experimentadas e exercitadas. Você deve trazer para você esta responsabilidade e assumir o papel de agente de mudança, ou seja, aquele que irá conduzir sua equipe para que todos participem e internalizem novos valores e comportamentos definidos pelo processo de mudança. Finalmente, o recongelamento, fase final de todo o processo se caracteriza pela incorporação definitiva do novo padrão de comportamento da empresa. Passa a ser então a nova maneira pela qual as pessoas passam a conhecer e realizar seu trabalho.
Parece fácil falar em mudanças e principalmente nas necessidades destas mudanças, mas de que maneira nós Dentistas e Empresários (não se esqueçam, somos empresários independentemente da amplitude de nosso negócio!!!) poderemos entender e planejar um processo de mudança? Para isso é fundamental desenvolver a competência do PENSAMENTO ESTRATÉGICO, uma forma organizada de buscar soluções para os diversos problemas que surgem tanto em nossas vidas profissionais como principalmente em nossas vidas pessoais. Caro leitor, se você é do tipo de pessoa que fica sentado e reclamando em cima dos eventuais problemas que ocorrem em sua vida, sugiro uma reflexão sobre dois aspectos: o primeiro é sua incapacidade de se antecipar e evitar o aparecimento de um problema e o segundo sua incompetência para enfrentá-los e resolvê-los.
Trazendo este cenário para o setor odontológico, lembro-me de uma das inúmeras conversas com o Mentor e Professor Léo Kriger nos momentos de ociosidade criativa e prospectiva na clínica integrada na nossa Universidade Tuiuti do Paraná. Discutindo sobre a atual formação profissional em Saúde e de que forma podemos agregar algum diferencial competitivo na formação de nossos alunos o Professor Léo me falou sobre “nós críticos” deste processo. Dentre as inúmeras competências necessárias para a formação mais completa dos dentistas, três delas mereceram um destaque mais diferenciado por parte dos participantes das Oficinas de Implementação das Diretrizes Curriculares Nacionais: LIDERANÇA, ADMINISTRAÇÃO e GESTÃO (Morita, Kriger et al., 2007). Segundo a maioria dos docentes e discentes que fizeram parte desta Oficina, estas competências não tem sido atingidas e principalmente sofrendo resistência quanto a suas incorporações na estrutura curricular dos cursos de odontologia. Vários são os pontos que justificam estas dificuldades, mas podemos de uma forma mais simples resumi-las com o seguinte diagnóstico: RESISTÊNCIA AS MUDANÇAS/ZONA DE CONFORTO. Isso me deixa de certa forma preocupado e por outro lado comprometido com minha Universidade por que gosto de desafios e sinto que algumas ações corretivas e estratégicas estão sendo implantadas visando romper alguns paradigmas da formação tecnicista e convencional aplicada atualmente. Passamos por um momento terrível no começo de 2008, um incêndio que destruiu nossas instalações, mas que por força da necessidade de mudarmos para um novo local e montarmos tudo novamente, no lugar de nos abater emocionalmente, nos possibilitou a oportunidade de nos reposicionar estrategicamente e termos forças para revermos alguns conceitos da cultura organizacional existente anteriormente. Foi um período difícil onde todos nós, Universidade, Professores, Acadêmicos e demais Colaboradores pudemos juntos e focados num pensamento positivo e estratégico superar e certamente alavancar alguns conceitos escritos neste artigo.
Segundo Peter Drucker (Drucker, 1999), instituições tradicionais são concebidas para ter continuidade. Com isso, as diversas instituições existentes, sejam elas empresas, universidades, hospitais, quartéis ou igrejas, precisam fazer esforços especiais para serem receptivas às mudanças e capazes de mudar. Para Drucker as instituições existentes consideram a mudança uma contradição. Surge como ponto fundamental num processo de mudança a INFORMAÇÃO, uma ferramenta indispensável quando a mudança não é um mero aperfeiçoamento, mas algo realmente novo. Para que tudo isso ocorra e o resultado final seja o sucesso não devem ocorrer surpresas.
Neste mercado de novas formas de ação e criação de negócios surgem os chamados entrantes, aqueles que através de inovações e parcerias estratégicas oferecem ferramentas de apoio para empreendedores. Como exemplo posso citar sistemas de franchising como o Grupo Sorrident’s (www.sorridents.com.br), uma empresa comandada por um casal de Dentistas que procura Dentistas e Investidores e fornecem um negócio fruto de um planejamento estratégico bem executado e que possibilitam ao flanqueado a redução dos riscos ao entrar no setor de serviços de odontologia.
Para quem já está no mercado, ou para que está na porta de entrada (essa é para vocês meus queridos alunos e futuros Drs. da UTP e alunos do curso de Gestão e Marketing e Odontologia do ILAPEO) existe um instrumento de avaliação para se colocar no papel uma idéia e assim explorar a oportunidade futura: O PLANO DE NEGÓCIOS (PN). No Brasil, o plano de negócios ainda é algo incipiente. Em países como Canadá, Estados Unidos e no continente europeu esta ferramenta é mais usual e utilizada por empreendedores que querem desenvolver um negócio ou por aqueles que desejam reposicionar suas empresas. Fernando Dolabela (Dolabela, 2008) define em seu livro “O Segredo de Luisa” o PN como uma linguagem para se descrever de forma completa o que é ou o que pretende ser uma empresa nos seus primeiros anos de vida. É utilizar o pensamento estratégico visando realizar o empreendimento com o objetivo de traçar o melhor caminho e conseqüentemente diminuir riscos e incertezas. Um outro ponto importante no PN e que ele é um projeto indispensável para se apresentar nas instituições financeiras, os bancos, quando solicitamos liberação de recursos, ou seja, empréstimos para viabilizar nosso negócio.
Nossa formação profissional em odontologia ainda é basicamente focada e qualificações tecnicistas, ou seja, somos treinados para a execução de atividades intrabucais. Lembro-me do meu caminho de iniciação na profissão: pegar meu diploma, me inscrever no CRO, comprar e montar meu consultório e através do boca a boca formar minha carteira de clientes. Isso em 1984 onde o cenário era totalmente diferente do atual. Hoje não se pode mais esperar desta forma. Sua empresa poderá morrer antes! Naquele tempo, nossos pacientes eram na maioria particulares o que compensava muito a falta de informação extrabucal. Não sabia nada de mercado, gestão financeira ou administrativa, leis, ambiente socioeconômico, gestão de pessoas, liderança, formação de equipe, etc. Não sabia que luva é um custo variável. Não sabia o que era depreciação nem retorno de investimento. Não entendia que para formação do preço de meus serviços deveria saber calcular dois números importantes. Primeiro saber de forma precisa os custos operacionais (custo fixo) de meu consultório e de minhas “finanças pessoais” (o famoso pró labore, outro custo fixo!) para depois, basicamente dividindo este total pela quantidade de horas que poderia oferecer aos meus clientes saber meu custo fixo por hora. Segundo quanto eu gastava com materiais de consumo por procedimento (custo variável). A formação do preço seria numa forma simples de pensar, somar o custo fixo do tempo para realização da consulta (como vai cliente? + procedimento planejado + até a próxima cliente!!) com o valor referente aos gastos de material para realização do procedimento e mais X% referente aos impostos (valor sugerido – 15%). É claro que a conta não é tão simples assim, mas se vocês experimentarem fazer esta conta já é um ótimo começo. Uma conclusão certamente será tirada por você: ao contrário do que se fala, se pensa e infelizmente ainda se ensina os materiais odontológicos não são a maior fatia no preço. O principal componente do preço está no conhecimento e demais custos fixos para de realizar o serviço. Dando um exemplo prático dentro da implantodontia, não é comprando um implante mais barato e com maior risco de retrabalho que estrategicamente estaremos tratando a saúde de nossa empresa. Simplificando:
PREÇO FINAL
=
(CUSTO FIXO HORA x TEMPO DEDICADO AO PROCEDIMENTO) ( A )
+
CUSTO VARIÁVEL DO PROCEDIMETO ( B )
+
IMPOSTOS (15% DE A + B)
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Não é objetivo deste artigo mudar a vida profissional de ninguém, mas apenas acender um fósforo. Com isso, seguindo uma metodologia bastante simplificada de como se elabora um Plano de Negócios o SEBRAE divide um PN em quatro passos:
01 – ANÁLISE DE MERCADO
– estude seus clientes, seus concorrentes, seus fornecedores e o perfil socioeconômico do local. O número de usuários de planos de saúde tem crescido de forma geométrica e uma nova visão de negócio deve ser avaliada por aqueles que pretendem criar um novo empreendimento.
02 – PLANO DE MARKETING
– defina seu produto, o que você venderá (seu “cardápio” de serviços), estabeleça o preço de seus serviços, onde será sua empresa. Uma das tendências no setor de odontologia e saúde é oferecer aos clientes várias as especialidades dentro de uma mesma clínica. Profissionais e Donos de seu próprio negócio estão formado equipes multidisciplinares visando aumentar seu portfólio de serviços, compartilhar processos e reduzir os custos operacionais (fixos) de suas empresas.
03 – PLANO OPERACIONAL
– planeje como será sua empresa (número de salas de atendimento, layout, espaço físico necessário, previsão para ampliação), capacidade instalada (quantas horas você poderá vender seus serviços) e necessidade de recursos humanos/pessoal.
04 – PLANO FINANCEIRO
– quanto será necessário investir (investimento em equipamentos, para montar tudo isso e para manter o negócio até sua estabilização e equilíbrio financeiro) e qual sua previsão de faturamento em função de uma projeção inicial de fluxo de clientes. Muitas Dentistas entendem que para se montar seus consultórios e clínicas é necessário apenas o capital para realizar o empreendimento e se esquecem de capital (de giro) fundamental para bancar as despesas durante um determinado período. Um dos maiores problemas para quem monta qualquer empreendimento é a diferença entre uma situação projetada (otimista) e uma situação real de fluxo de clientes.
Voltando para as conversas com o Professor Léo Kriger, falei de nossos momentos de ócio criativo. Ócio criativo(Masi, 2000) é um conceito criado em 1995 pelo professor italiano Domenico de Masi, titular de Sociologia do Trabalho da Universidade de Sapienza, em Roma. Este conceito aborda a questão da relação homem com seu trabalho. Ao contrário do que parece, não se trata de uma atitude passiva, contemplativa e “chapada”. Refere-se a uma postura do ser humano diante de três necessidades sociais: TRABALHO, ESTUDO e DIVERSÃO. Sua afirmação baseia-se em que o mundo pós-industrial prefere empresas e pessoas que criam condições para que ocorra um encontro destas três necessidades. Quando estamos em nosso trabalho e ao mesmo tempo estamos aprendendo e também nos divertindo, liberamos nossa mente para criar mais, produzir novas idéias, promover progresso, inventar um mundo novo todos os dias. De forma esquemática…….
Portanto, caros leitores, surgem novos desafios gerenciais para quem está ou pretende criar sua empresa prestadora de serviços de odontologia (consultórios e clínicas). É fato que muitos dentistas, hoje bem sucedidos, montaram suas empresas sem saber do que se trata um Plano de Negócios. Porém, também é fato que muitos outros tiveram muita dificuldade em fazer o negócio dar certo em função de erros elementares que poderiam ser evitados. Fica o convite e a provocação para que os diversos temas relacionados à Gestão em Odontologia e de forma mais ampla em Saúde passem a ser mais discutidos por nós professores, profissionais e acadêmicos que escolheram dedicar-se ao bem estar das pessoas e a Saúde em nosso País.
Para uma reflexão até nosso próximo encontro neste jornal pense sobre as seguintes perguntas:
Como você pode definir seu negócio? O que você vende?
Como você pretende estar profissionalmente daqui a 05 anos?
Que ações você pretende tomar para alcançar este planejamento?
Quais são os pontos fortes de seu negócio?
Quais não os pontos fracos de seu negócio?
Qual é o seu diferencial competitivo em relação ao seu concorrente?
Quais ações você tem realizado para manter e ampliar sua carteira de clientes?
Quantos clientes novos entram em sua empresa por dia?
Você sabe quanto custa sua hora profissional?
Quantos clientes você deve atender por mês para bancar sua empresa?
Que produtos ou serviços posso oferecer para meus clientes?
Você gosta do que faz? Você está feliz?
Quem é o principal agente de mudança em sua vida?
REFERÊNCIAS:
1. Chiavenato, I. Inventando e reinventando as Organizações. In: I. Chiavenato (Ed.). Administração nos Novos Tempos. Rio de Janeiro: Campos, 1999. Inventando e reinventando as Organizações, p.134-69
2. Dolabela, F. O Segredo de Luiza. Rio de Janeiro: Editora Sextante. 2008. 299 p.
3. Drucker, P. O Líder de Mudanças. In: P. Drucker (Ed.). Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Editora Guazzelli Limitada, 1999. O Líder de Mudanças, p.64-80
4. Lewin, K. Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science, human relations, v.1. 1947. 541 p.
5. Masi, D. D. Ócio Criativo. Rio de Janeiro: Editora Sextante. 2000. 352 p.
6. Morita, M. C., L. Kriger, et al. Análise dos nós críticos das competências gerais. In: M. C. Morita, L. Kriger, et al (Ed.). Implantação das diretrizes curriculares nacionais em Odontologia. Maringá: Dental Press Editora, 2007. Análise dos nós críticos das competências gerais, p.83-146
*Cirurgião-Dentista
MBA Executivo de Gerência em Saúde pela FGV
Professor da Universidade Tuiuti do Paraná
Coordenador do Curso de Gestão e marketing em Odontologia no ILAPEO
Diretor de Negócios na Dentes e Números Consultoria
flavio@dentesenumeros.com
www.dentesenumeros.com
